家共同受益！

据统计，中国民营企业的平均寿命不到3岁，存活超过10年的企业占比还不到5%。与欧美日国家相比，中国企业的平均寿命要短得多。在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7～9年，而欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命更是达到了58年。在百年老店方面，中国的企业数量更是落后于发达国家。

而事实上也是如此，我们不难发现，很多企业在创业之初就夭折了，而有些则是在经营稍微有点眉目就出问题了，那到底是什么原因导致这些民营企业的无疾而终呢？

是经营的问题吗？是产品的问题吗？亦或是管理的问题吗？

事实上，当我们很明确某个具体问题的时候，其实它已经不是问题了，我相信每个老板都有这个意愿和想法要去解决这些问题。而一旦有意去解决这个问题时，答案也就不难找到。

那为什么还有那么多企业在创业之初就倒下了呢？

其实这背后暗藏着一个巨大的隐患——“股东关系才是民营企业的第一杀手”。股东不和、发展理念不一样、闹分家，导致的互相之间不配合，最后公司无法经营下去。

创业之前，刚开始的初衷都是因为一个美好的愿望，大家因为资源不够，那就几个朋友一起来，“有钱出钱，有力出力”，各种资源一集中大家走到了一起，将来赚到钱以后，大家共同来分享我们的创业成果。

可现实却给了我们沉痛的打击，大部分企业几乎都倒在了创业途中，各种问题接踵而至，合作不下去了。

这时候我们通常都会怎么做？

大家本来都是朋友，碍于面子，客客气气，出现问题的时候都放在心里——憋着。而事实是这种依赖情感来链接、依靠默契来分工的合伙创业模式，当问题真正发生时，靠这种纽带是解决不了的，最后变成无法达成共识，导致分手。

这个问题的症结在哪里？

从管理学来讲，问题出在股东所有权和企业经营权没有做分离；中国民营企业大部分都是：股东代表管理层，股东既是所有者又是经营者。这样的结果就是一旦遇到经营思想不统一的时候，因为都是股东，大家各持己见，谁也不服谁，导致企业解体。

从另一个角度，我们再来看下，比如说投资公司去投资一家企业，他几乎不会和股东发生矛盾，他只拿经营结果来衡量，来决定是否继续合作下去，他不参与经营的。而普通民营企业的股东几乎都参与经营，那就不是在一种规范的管理制度下经营了。所以说，股东的所有权和经营权一定要做分离。

所以合伙创业我们要从人性的角度去面对四大难关。

第一关 同甘苦

比如说，最初我们都会设定好一定比例的投资额度，可是经营一段时间后发现没有实现回报，但资金已经不够了，我们可能还要追加投资，不过有的人可能已经没有钱了，甚至要去借钱。这个时候，就要面对一个问题，我们刚开始设定的一个愿望是要赚钱，结果是没赚到钱，这个时候大家能否度过“同甘苦”这一关？结果是，有的股东就提出“我退出，股权我也不要了”，很多企业在这个时候倒下了。

第二关 共享乐

同甘苦后，公司赚到钱了，接下来我们怎么分，你会发现刚开始我们合作是有个股权界定的，可是随着公司经营的发展，每个人对公司的价值贡献不一样了。比如说，一开始创业我这还差100万，你拿出100万占了50%的股份，但是后来发现经营主要是依靠我，现在赚了1000万了，你那100万还占我50%的股份，我觉得有点多了，心理不平衡了，股东间产生了分歧矛盾，有些企业在这里也就倒下了。

第三关 共发展

赚到钱后，接下来出现了股东的发展理念不一样，有的希望向规模化，规范化、国际化去发展，但是有的股东觉得这样扩大规模投资风险太大，保持现有的规模也挺好，稳稳的每年能赚这么多。理念不合就产生矛盾导致了分家。

第四关 同权利

当你过了共发展这关，接下来面临一个更大的挑战，那就是共权利。企业一旦建成规模，股东之间可能就要争权了，这种现象屡见不鲜。就像国美当年黄光裕和陈晓就是董事长和总裁之争，像格力、蒙牛等都出现过类似这样的问题，因为权利之争，最后导致原始股东的退出。

这就是民营企业的第一杀手——股东关系。

那么根本解决之道在哪里？

第一，每个人要持续保持你对公司的价值，“一将功成万骨枯”，当你没有价值的时候，不能说别人抛弃你，企业也不允许一直带着一个没有价值的人往前走。

第二，要通过学习提升自己的境界，让你的境界层次能够跟得上企业的发展需要，格局要高，这样才能给企业谋得未来。

第三，你得提高自己的修为和修养，学会跟别人去相处，直面问题，去包容，去沟通，股东自然就和睦。

中国很多企业家不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企业陷入危机之时，股东，高管，员工不是同心协力渡难关，而是内部利益争夺或四散奔逃。

雷军：“很多人都说，找合伙人太难了，但我觉得很简单，你找不到人只是因为你花的时间不够多。”当年在选择创办小米时，从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而雷军当初的做法就是“用表列了很长的名单，一个个找合伙人。”现在创业是合作形式，所以就涉及到股权分配。

1、企业股权顶层架构设计

为什么要进行股权顶层架构设计

许多中小企业容易出现一个问题就是在创业早期一起埋头干一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权。

如果等到公司价值与前景越来越大时再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展

企业不论大小、不论起步的早晚，顶层设计至关重要，通过对众多中小型企业的接触，大部分死于没有顶层设计，因此，顶层设计是前提，不但要设计，而且要专业、要精深、要系统。

从闹得沸沸扬扬的国美黄光裕控制权之争,以及真功夫股权纠纷,无数家企业都死在股权分配问题上.世界上最差的股权结构是平分股权，企业切勿按出资比例划分股权

搭建股权架构时，一定要制定合伙人退出机制。土豆被优酷收购大家都知道，但是大家知道为什么吗？其实土豆比优酷成立的早，但是在土豆上市之前创始人夫妻闹矛盾，妻子分其一半财产，投资人想进入也很难，所以造成土豆上市延迟，被优酷赶超上市最后被收购。

解决：简单无比的6+1绝密股权分配体系，风险系数划分股权，最公平的股权分配！

1.选择合适的合伙人胜过完善的股权结构

2.创业期一定要有大股东，创始人有一定独裁

3.股份分配所有股东都得出钱，合伙人之间不要有干股

4.资源入股、技术入股等最好避免，可以公司打欠条欠钱，等公司有钱了再补偿。

5.留人，留人不能单靠股份，对于人才激励形式可以多样些

6.预留期权池，为未来人才做准备

2、利用股权激励高管、核心员工

解决：建立企业的利益共同体、业绩激励、约束经管者短视行为、股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器，7步曲实现无懈可击的股权激励体系！

现代企业竞争，是人才的竞争

有些企业老板一谈到股权激励第一反映就是送股权,送多少?送谁?资历老的?业绩高的？技术强的?对你忠诚的?

股权励要解决哪些核心问题？

如何通过股权吸引优秀人才？

如何制定激励模式？持股方式？

如何定人？定量？定条件？

如何通过股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题？

阿里巴巴创办8年有65%的员工拿到股权激励。

京东员工股权已超过刘强东他个人持有的70%。

华为成立三年之时,至今已实施了4 次大型的股权激励计划...

他们的成功并不是做大了之后才做股权激励的，而是通过股权激励一步步把事业做大的！赚小钱靠个人，成大业靠团队。通过股权激励把老板个人的梦想变成全体员工的梦想是企业发展过程中必须做的一件大事，是企业成长过程中最重要的一次变革！

3、股权融资：扩张市场

创业团队融资该出让多少股权?

从理论上来说，是先对公司进行估值，再乘以出让的股权比例，得出股权交易的价格。

实际上，是创始人先算出自己（1）需要多少钱，（2）能出让多少股权，然后再倒推出一个估值，并说服投资人接受这个估值。

解决：瞬间提升企业估值5-8倍的20个秘密！

2014年底，小米公司如何估值450亿美元？

马云当年为什么30%股权卖给软银2000万美金？

公司在进行股权融资或兼并收购，投资方一方面要对公司业务、规模、发展趋势、财务状况等因素感兴趣,另一方面,要认可公司对其要出让股权的估值。

马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权，通过股权，对外融资，对内激励，最终成为世界五百强

股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业的股权设计一开始就决定了结束！

●为了帮助更多企业家朋友在经营企业过程中少走弯路，传授企业新思维与新方法，让企业永远前行！重